六师五家渠市国资国企改革启示录
近日，六师五家渠城华市政管理服务有限公司共青团农场分公司（以下简称城华共青团分公司）招聘20名保洁员的信息一经发布，第一天就收到简历100多份。
一个原先让大家不屑一顾的岗位怎么成了香饽饽？原来是六师五家渠市在推进团场综合配套改革过程中，果断放权，回归公共领域，将资源配置决定权和企业经营权归还市场和企业，从根本上解决政企不分问题，从而激发出更大发展潜能、释放更强活力。
人还是那些人，为什么以前干不好的活儿现在能干好了？
青年路——曾经共青团农场“脏乱差”的典型代表，如今焕然一新。
“地扫干净了，职工也不好意思随地扔垃圾了。”城华共青团分公司保洁员周明珍说，“以前，青年路是新旧两个市场的交汇处，垃圾特别多。由于农场保洁机械只有一台垃圾清运车，卫生全靠人打扫，经常前脚扫完回头一看，路面垃圾又满了。”
为什么不买清扫车？城华共青团分公司经理甄新军对此有些无奈。改革前，他是共青团农场城镇管理所党支部书记，管理团场保洁工作已有17年。当时，甄新军为所里买1把扫帚，得先去市场问价，回来拿出购买方案打报告，按顺序拿给农场分管领导和两个主要领导签字同意，才能自己垫钱把扫帚买回来，紧接着还要填写报销审批单，再去找3个领导挨个签字才算完。
“1把扫帚、3个领导、6个签字，碰上一个领导出差，就得等。买1把扫帚等个把月是常事。”甄新军说，“没办法，1把扫帚都做不了主，更何况大机械。”
2017年8月，根据兵团深化改革部署要求，六师五家渠市按照政企、政资、政事、政社“四分开”原则，将14个农牧团场“三供一业”业务、资产的接受和运营管理工作移交给新疆汇丰城市建设投资管理集团子公司——五家渠城华市政管理服务有限公司。甄新军和城管所13名团场机关人员的身份也随之转为企业员工，其他20多名临时工也成了企业聘用人员。
捆绑干事手脚的绳子松开了，城华共青团分公司很快配齐了清扫车、垃圾清运车、扫雪车等机械。更让甄新军欣喜的是，企业财务实行预算管理，凡是运行中急需支出、1万元以内的开支，分公司自己就能做主。
“公司实行绩效考核，干得好，工资涨得多。干不好，后面一堆人排着队来抢扫帚呢。”周明珍看到远处垃圾桶外挂着香蕉皮，一路小碎步跑去清理掉，其实这个垃圾桶并不在她负责清理的范围内。
时隔大半年，看着青年路上的变化，甄新军百感交集：“现在任务多了，人还是那些人，为什么以前干不好的活儿现在能干好了？”
“裁判员” “运动员”如何各司其职？
甄新军的感慨道出了团场多年来沿用计划经济方式管理企业的弊端。既当“裁判员”又当“运动员”的双重身份，一方面“统”字当头，团办企业与师属龙头企业之间夹杂着团场和师市的行政干预，某种程度上束缚了企业前进步伐；一方面造成团场企业性质模糊、权责不清，干事业缺乏积极性。
截至2016年年底，六师14个农牧团场资产总额151.83亿元，负债113.96亿元。剔除团场轧花厂和水管站的二次供水收益，其余均为亏损企业。
普遍存在的“1把扫帚、3个领导、6个签字”情况，不仅是兵团国资国企改革、也是团场综合配套改革的痛点、难点所在，关系着兵团深化改革的成败。
破局，首先要厘清团场行政管理与企业市场主体关系。六师五家渠市分类合并团办企业，取消团场企业法人资格，取消对团场利润考核；推进团场行政机构与从事生产经营活动的企业分开，团场不再直接经营管理权属企业，不再直接出资兴办竞争类国有企业……
团场行政与企业经营彻底脱钩后的成效，从新疆汇丰城市建设投资管理集团（以下简称汇丰城投）晒出的一份数据中可见一斑：2017年年末，实现收入20.12亿元，同比增长374%；实现利润8383万元，同比增长189%；固定资产投资15.12亿元，同比增长191%。
收入近乎翻跟头式增长，仅仅是汇丰城投接管五家渠市政服务、自来水、公租房等业务后通过政府购买服务的形式进行市场化运作半年的成效之一。
改革改出了新气象，革出了丰硕果实，汇丰城投党委委员、常务副总经理张柠如释重负：“政企不分，使得管理混乱、权责不清等问题长期存在。用改革之手，把捆绑在企业身上的绳子解开，使其筋脉畅通、活力绽放，改革的目标就实现了。”
市场化手段解难题，人随资产如何走？
六师五家渠市党委穿针引线，由大集团企业扶持，实现所有权、管理权、经营权分离，让裁判员、运动员各司其职的方案成为政企分开的成功范例，让人欣喜。而改革中，人员去留这个话题，仍然让人关注。
事实上，部分人员在改革过程中对国有身份转变、个人保障等方面还心存疑虑。如何让这部分人员吃下“定心丸”,同时又找到最适合个人发展的岗位，是值得整个兵团思考的课题。
对此，六师国有企业在遵循人随资产走、应收尽收的原则上，充分尊重职工“双向选择”。同时，对于工伤病残评定工伤的人员，若达到丧失劳动能力等级，由社保统一发放补助；若未达到丧失劳动能力等级，先通知本人上班，不愿意上班的、两不找和富余人员，以终止劳动合同、公益性岗位、低保等方式分流安置。
“当然，企业不能大包大揽解决人员安置问题，必须用市场化手段解决市场中出现的问题。”在汇丰城投人力资源部部长王春华看来，依靠市场的手，是目前最为理想的解决方案。
在人随资产业务走原则上，汇丰城投通过内部竞聘上岗、外聘职业经理人、强化员工培训等措施，合理安置人员，加快推进集团人力资源管理改革。
“我竞聘了2次才上岗，第一次竞聘集团子公司城盟职业资产运营部经理，面试没过，心里挺担忧，毕竟是家里的顶梁柱，真没了工作可不行。回来就开始挖掘自己优势和擅长的工作，第二次终于竞聘到现在的岗位。”汇丰城投企管部业务经理任远说。
数据显示，汇丰城投改革后，人员由3794人减少到2300人，本科及以上学历人员占管理人员的60%，集团人才队伍结构进一步优化，没有出现人员安置上访问题。
和“1把扫帚、3个领导、6个签字”说再见，证明了寻求政府与企业的“最大公约数”,关键在于合理使用市场化手段，值得全兵团推广。不过，值得注意的是，在推进国资国企改革中，不能过度在乎模式的选择、一味套用现成模板，而应将注意力更多地放在如何因地制宜实现政资政企分开和依法管理方面，避免“南橘北枳”情况的出现。
